工作的未來

吳晨2019-10-14 12:01


最近,標榜新經濟和未來工作趨勢的WeWork面臨一系列的挑戰,IPO中止,大股東軟銀趕走了創始人,估值大幅縮水,燒錢的商業模式被越來越多分析師所質疑。如果把WeWork的困境與此前上市的另一分享經濟的代表優步低迷的股價表現聯系起來,不難給出一系列的論斷:私募燒錢的時代結束了,公開市場是商業模式的照妖鏡,高科技公司的偽裝被戳穿,等等。但本質上又不能不說,WeWork所代表的是對未來工作場景的一種重構,而這種探索才剛剛開始。

未來的辦公室是什么樣子?員工希望更加靈活的辦公方式,企業希望削減辦公室的房租;同時企業和員工都很清楚,團隊的協作需要面對面的溝通,這就需要辦公室更有現代感,更能吸引年輕世代。

WeWork一開始是一個長租辦公樓重新設計分割之后以匹配創新型企業短期需求的應用場景商業創新,在發展過程之中又不斷變化以契合辦公室文化創新的需求。而這一系列的創新都在順應面向未來工作的三方面變化。首先,隨著移動辦公的日益便利,在家辦公或者在路上的員工日益增加,企業希望有更為彈性的辦公環境,把員工與座位的配比減少到一比一以下,以節約辦公室租金成本。其次,越來越多工作需要團隊協作完成,面對面的溝通仍然是最有效的工作方式,企業需要用全新的方式吸引員工回到辦公室,尤其滿足年青一代對酷和潮的追求,共享辦公室提供更大的共享交流空間,更多的室內運動場地和器械,都是為了順應這種需求,而滿足這樣需求的代價是人均而言更小的工位。對于初創企業而言,共享的辦公空間也會增加不同行業不同領域人才碰撞的機會。再次,無論是大企業還是初創企業,都希望能夠更為靈活管理的辦公空間,支持員工的快速擴張和及時收縮,以更好適應市場的變化。當然,這也是WeWork被分析師所詬病的要點,一旦景氣掉頭向下,企業無論大小都可能收縮團隊,靈活租約在幫助到它們的同時,也會讓簽訂長期租約的WeWork深陷泥潭。

如果暫時放下業績表現以放寬視角去觀察,WeWork代表了對未來工作場景的探索,也契合以谷歌首席經濟學家哈維爾命名的哈維爾創新定律:未來的創新是聚合式創新,從各種不同領域內現有的模塊化的技術,進行創意的合并組合,可以推出全新的高估值的產品和服務,而且因為組合方式可以有非常多的可能,創新也就變得日益多樣多元。WeWork顯然就是在實踐某種“新瓶裝舊酒”式樣的聚合式創新,現在否認它還為時過早。擁抱工作的未來,所需要的創新只會更多。

職場的變化

如果梳理一下歷史上科技變革給工作和職場帶來的變化,可以簡單劃分為三次主要的轉型,而伴隨著每次轉型都有大量工作被消滅,同時又有大量新工作被創造出來。

第一次轉型是農業向工業社會的轉型,起始于十八世紀;第二次轉型是電腦的廣泛運用推動的工業向服務業的轉型,起始于1973年個人電腦的興起;第三次轉型則是以2015年作為起始點,開啟了人工智能作為主要推動力的邁向數字經濟時代的轉型。

兩百多年前第一次工業革命以機器動力取代畜力,迫使大量農民進入制造業,最大的轉變是制造業對農業的替代;二十世紀七十年代開啟的計算機革命,則開啟了發達市場去工業化的過程,或者更確切地說是藍領工人被自動化取代或者他們的工作被外包到新興市場。二戰之后三十年的均衡發展變成了二十世紀七十年代之后的貧富差距拉大,藍領工人的中產夢破滅,同時計算機革命讓熟練使用電腦的白領工人工資更高,教育差距帶來的收入差距被進一步拉大。

兩次革命都有自動化和全球化兩個層次。第一次工業革命所帶來的全球化,相對于自動化滯后了一個世紀。比如,蒸汽動力帶來的輪船革命和鐵路革命,在全球推廣需要時間,無法像推廣一個APP那樣一下子將蒸汽機在全球大規模復制。第二次服務業轉型所帶來全球化相對于自動化也滯后了將近二十年。中國的很多企業甚至現在還身處流程自動化轉型之中。第三次轉型的特點是全球化與自動化同期而來,沒有滯后,一方面是機器兇猛而來,自動化取代大量白領工作;另一方面,全球化帶來的通訊與交流的便利也正把白領工作的全球工資競爭推向白熱化。

中國,作為前兩次大轉型的跟隨者和追趕者,在第三次轉型中,企業的人力資源管理面臨三重挑戰,或者說三重疊加。

首先,許多企業本身流程管理自動化轉型尚未完成。一些大型企業剛剛完成流程管理轉型的1.0版本,強調依賴流程來管理人,希望通過流程管理來增加效率。

同時,許多企業已經開始了數字化轉型,恰恰因為流程管理轉型尚未完成,流程管理的剛性與數字化轉型所需要的多樣性和靈活性之間每每發生沖突,35歲的工程師被裁汰的現象就是例證。不晉則退(UporOut,也就是如果沒有升遷就被淘汰)這種工業時代的階梯競爭機制,需要在數字化轉型中改變。

第三,中國的代際轉型更激烈,代際的跨越更陡峭,尤其是當90后和00后一代進入職場之后,會帶來一系列的沖擊。這種沖擊將會帶來價值觀的重構,對于工作保障,工作與生活的關系等重要問題都會有重新定義。

順應這一系列變化,需要我們更好地去理解這次轉型的特點,以及其背后的推動力。

職場“不晉則退”的單向階梯正在被解構。以美國著名的西點軍校為例。加上畢業后五年服役期,西點軍校培養每名學員投入的資金大約是50萬美元,但是從二十世紀九十年代開始,服役滿五年的軍校生竟然有一半選擇退役。這意味著,一半經過軍校和軍隊精心栽培的人,在滿足了服役的最低標準之后,會選擇放棄軍旅作為自己職業發展的賽道。

西點軍校的問題恰恰出在它在去工業化和正在發生的數字化轉型中落伍了。

第一,西點軍校培養和塑造人才的思路仍然沿襲工業時代的思路,希望軍校生能夠從一而終,希望用在學員身上巨大的投入換取他們的忠誠。西點軍校忽略了時代的變化,從去工業化到數字經濟時代,選擇和找到適應自己發展的賽道對于每個人都變得至關重要。軍校有一套非常好的篩選機制,選拔出來的都是非常優秀的人才,問題是當這些人18歲加入西點軍校時,許多人可能并不知道自己的未來想做什么,或者說適合做什么。雖然大多數軍校生都承認,軍校給予他們的是一生無法忘懷的,但隨著時間的增長和閱歷的增加,他們中的很多人可能意識到軍隊并不是最適合他們發展的環境。經歷軍校和軍隊的洗禮,他們對自己的職業選擇變得更清楚了。

第二,軍隊傳統的晉升機制出了問題。軍校生無論在校內還是在畢業之后都競爭激烈。問題是,軍校仍然只提供一條晉升階梯。在工業時代,篩選出服從命令聽指揮有強大執行力的人才是最合適的選拔機制。但是進入了數字經濟時代,軍隊的需求和軍隊的挑戰也發生了本質的改變,它需要服從命令有執行力的軍官,同樣也需要跨領域多元化的人才,需要在傳統的晉升賽道之外添加各種不同的賽道,讓人才能夠在軍隊內找到更多職業選擇的機會。

西點軍校的例子凸顯了向數字經濟轉型過程中職場發生的巨大變化。每個人都有機會尋找合適的工作,在劇烈變化的職場,找到和抓住合適的機會對于個人的發展而言變得至關重要,職場的進階不再會循規蹈矩。另一方面,每個人也面臨更多挑戰,因為傳統意義上職場向上進階的階梯被打破了。很多職業從原先的向上晉升,變成了左右運動(sideways)。這種左右運動需要的可能不只是跨越公司的邊界(也就是不斷跳槽),還可能需要跨越不同的行業,不同的職業(跨界)。

有三大因素推動了此次轉型,除了前文提到的哈維爾定律之外,至少還有兩點。

第一是摩爾定律。最早由英特爾公司創始人摩爾提出的這一定律強調,硬件的運算速度每18個月翻一番。在過去五十年,摩爾定律基本準確地描述了計算能力的幾何級成長。步入數字經濟時代,這種算力的增長會體現在兩個方面。首先是人工智能的能力的提升,其次是培養訓練人工智能的數據量的增長,這種數據量的增長甚至比摩爾定律更快。兩者相輔相成,成為推動數字經濟發展的一大引擎。

第二則是網絡效應。網絡效應最簡單的解釋是一個數字平臺上的產品和服務,使用的人越多,最新的使用者的獲得感就越強。具備網絡效應的平臺,它的價值隨著平臺上所聚集的人數的增長而更快增加,提供免費的服務的平臺聚合起來就可能變成高估值的公司。

哈維爾定律、摩爾定律、網絡效應,這三大推動力正在推動數字經濟時代所呈現出的爆炸式增長。問題是,每個人對數字經濟帶來的轉變,對機器取代工作的過程的理解,更像是“溫水煮青蛙”。與去工業化過程中大型工廠關閉帶來的失業和大量制造業崗位流失的巨大沖擊和陣痛不同,這一輪轉型帶來的改變很難讓人馬上意識到。

當蘋果手機剛剛推出的時候,誰也沒能預測到它竟然是一個改變人類工作和生活方方面面的產品。最早的蘋果手機基本上是一個觸摸屏幕加更好的iPod,甚至電話功能還因為天線問題而不甚流暢。漸漸地,越來越多人的生活發生了本質地改變。新的圍繞著智能手機作為終端的產品和服務,諸如地圖、外賣、單車、移動炒股等等,層出不窮。只是,如果問任何一個人,什么是數字化轉型的分水嶺,大多數人都說不出來。

與科技變革帶來的爆炸式增長相反,人們的反應,新工作的創造,卻仍然按照數字時代之前的緩慢速度,而兩者之間的時間差,恰恰是整個社會和每個人需要仔細去思考的,因為這是此次轉型的最大不同之處。

歷史的借鏡

科技變革到底如何在消滅舊工作的同時又創造新工作?科技、商業和社會之間的碰撞到底會如何相互作用,歷史上有不少例子值得我們借鏡。

先來看一下汽車取代馬車的歷程。1865年,面臨蒸汽機可能會大規模取代馬車作為運輸工具,甚至蒸汽機驅動的“汽車”會成為道路上的主要交通工具危及馬車和馬夫的時候,英國推出了一條法案,俗稱“紅旗法案”。法案規定,在道路上運行的“汽車”(也就是使用機器動力的車輛),需要至少三個人來操控,其中一個人需要在車輛前面十幾米的地方步行,舉著一面紅旗,讓來往的車輛和行人都知道有汽車經過。此外,法案還規定了汽車的限速,在鄉村是四英里每小時,在城市是兩英里每小時。這樣的法規有效地抑制了蒸汽動力在工業革命后發展最快的英國全面取代馬車的步伐。法案直到三十年后才廢除。到了此時,已經出現了新的動力方式——內燃機。

那么內燃機驅動的汽車在發明之后花了多久才全面替代馬車?仔細梳理一下歷史會發現,量產的汽車替代馬車也整整花了二十年的功夫。而馬車發展到了極盛的時期,并不是在汽車發明之初,而是在一百年前的1910年代,而那個時候福特已經開始流水線生產ModelT了。

預測科技帶來的變革特別難。1894年的倫敦《泰晤士報》就提出過一個著名的預言:到1940年,倫敦每條街道都將被埋在三米深的馬糞下面。雖然1894年配備汽油發動機的汽車已經發明,但是到了1910年馬糞的確成了紐約市政最頭疼的問題,可以說《泰晤士報》準確預測了馬車未來持續增長的二十年,它沒有預測到的是隨后馬車的擁有量會呈現斷崖式地下跌,到了1920年代末,美國的馬匹總量就只剩下十年前鼎盛時期的零頭。

再看一下集裝箱顛覆航運業的過程。有關標準集裝箱的概念很早就有人提出,但是真正要推動集裝箱的使用,需要各個利益相關方——主要是船運、卡車和火車貨運公司,還有碼頭——確定標準,這并不容易。面臨的挑戰主要來自兩方面。一方面是碼頭的裝船工人,裝卸散貨輪需要幾百名碼頭工人花上一兩個星期的時間,散裝貨船裝船非常危險,經常有工人受傷甚至喪命,此外散裝貨輪的船運量也有限;而裝卸集裝箱只需要幾個小時,運量會大幅提升。雖然集裝箱明顯優于散裝貨輪,但是如果轉用集裝箱,可能會導致大量工人失業,轉變首先就會遇到港口工人的抵制。另一方面挑戰則來自卡車司機。和碼頭工人一樣,在散裝輪時代,任何能運貨的車輛都能到碼頭參與運貨,雖然集裝箱的采用可以讓卡車裝卸更便捷,但是這意味著卡車司機需要花大價錢購買標準的集裝箱貨車,對于這些司機而言,科技變革帶來的痛苦不言而喻。

航運業很早就意識到采用集裝箱會給貨運業帶來巨大的效率提升,但是真正要全面采用這一新技術,需要克服自勞工方面的阻力。事實上,推動航運業的這次重大變革的,并非來自創新者,而是一位很有前瞻眼光的商人麥克林(MalcomMcLean)抓住了一場歷史的機遇。

二十世紀六十年代末,美軍日益陷入越戰泥潭,不斷在越南增兵之后需要運輸大量補給。當美軍向商界詢問誰能提供更有效的物流支持時,麥克林毛遂自薦,推薦采用集裝箱。而集裝箱被證明在一個整合的物流系統(整合了火車、航運和卡車)中最為有效。麥克林看地更深遠,他不僅看到了美軍在越南補給的需求,也看到了日本和亞洲四小龍工業外貿興起的機會,為美軍提供補給的集裝箱貨輪在越南卸貨之后,又可以在日本和韓國等地載上當地生產的產品運回美國,這就形成了泛太平洋的貨運大循環,去程運送軍火和補給,回程則運送亞洲出口的商品,既賺錢、又推動了集裝箱的廣泛使用,讓太平洋航線在不到十年的時間內就取代了連接歐洲和美國的大西洋航線成為最繁忙的航線,也極大推動了商貿全球化的發展。

故事到這里還沒有講完。大量碼頭裝卸散裝貨輪的熟練工人面臨失業,怎么解決?最終的妥協是讓港口在享受新技術帶來的效率和吞吐量激增的同時,對既有的熟練工人給予保護,史稱額外照顧(featherbedding)。這種額外保護規定碼頭上按照集裝箱貨輪出現之前的工人總數雇傭工人,即使已經不再需要那么多工人,仍然要確保他們不會失去工作。類似的做法在柴油機車取代蒸汽機車時也是如此,英國的鐵路在同一時期就曾經規定,在使用柴油機車之后,仍然在車上設立鏟煤工的職位——也就是給鍋爐加煤的崗位——即使柴油車不再有鍋爐也不再需要加煤了。兩個類似的規定,都是給那些因為科技變革而失去工作的技術工人提供一個安全的緩沖期。

如何預測工作的未來

預測工作的未來,有兩條思路。

第一條思路是:“未來不會是現在的改進版或者增強版,一臺電腦絕對不是一臺更好的打字機!”解釋一下,這句話的意思就是,如果用線性的思維來預測未來,一定會錯漏百出。1894年《泰晤士報》對于馬車未來的預測之所以謬之千里,就是直線思維,推想到經濟發展會帶來馬車需求的激增,從而導致滿街的馬糞無人清掃,卻忘記了汽車對馬車的改變不僅僅是動力的變化,也是一種整體的替代。

規模生產的汽車變得價廉物美而在發達國家被廣泛運用,也帶來了一系列的變化,這是無論什么人在一百多年前都難以預見的。比如汽車推動的美國郊區化運動給大城市的布局帶來的根本性變化,而高速公路網的建設也催生的零售與連鎖業的變革。汽車還帶來了一系列根本無法預想的監管問題,一百年前,誰都無法設想車輛的管理、駕駛員的培訓、駕駛證的管理、交通信號燈的建設等。可以說,汽車給經濟和社會帶來翻天覆地的變化,它所創造出全新的崗位,是無從預料的。

第二條思路則是:歷史總是在不斷重復。這是不是與第一條自相矛盾?不是剛說過,別一看見鍵盤,就把未來的電腦想象成為升級版的打字機么?

事實上,的確有太多的例子證明,歷史是不斷重復的。比如加州關于無人駕駛運輸車輛在人行道上行駛的規定就和一百五十年前的“紅旗法案”類似。法律規定無人車需要有人在旁邊操控,需要插上紅旗來標識它是一輛無人車。

類似的例子還很多。例如2016年倫敦兩萬多黑色出租車司機罷工,抗議優步進入給他們帶來的生計上的困難,就和兩百年前盧德分子在英國的騷亂類似。倫敦出租車司機指責優步司機“不專業”“不安全”,這恰恰代表了“技術+全球化”給職場帶來的“不公平”的感覺,和盧德分子指責自動紡織機搶了有經驗的手工織工的飯碗如出一轍。

優步的司機都是業余的,優步早期的做法也并沒有特別好地去保護乘客的安全。倫敦出租車司機可是需要經過接近三年的培訓,考出資質才能上崗。想象一下他們這些經歷了長期的學徒過程出師了的訓練有素的司機,對那些對道路一無所知、完全按照APP指令行動的“人肉機器人”(他們認為優步司機就是聽機器指令的“人肉機器人”)的憤怒之情。而這種憤怒和手工織工怨憤自動織布機讓沒有經驗的工人取代了自己的工作一樣。

兩條思路都直指一項預測工作的未來的關鍵點:不要去保護職業崗位,在科技變革面前舊工作被取代,新工作創造出來,司空見慣,卻很難準確預測;需要去思考如何保護勞動者,為他們構建避風港。職場雖然要更靈活,但是工作有保障對于勞動者適應變革最重要。

面對科技帶來的變革,全社會都需要樹立一種正確的態度。變革會給商業帶來巨大的變化,一味去阻礙變革是不可能的,但變革也一定會帶來苦痛。關鍵問題是,應該由誰去承擔變革帶來的經濟與社會成本和失業的苦痛?怎么才能讓更多人、至少需要讓資本和勞動者能夠共同分擔變革的成本。

從這一角度去看“紅旗法案”,就不難理解它其實是在給高科技突飛猛進的道路上人為設置路障,它所采用的規定崗位和限制速度等方式,看起來是阻撓先進技術的采用,何嘗不是保護既有馬車車夫的權益。同樣,無論是額外照顧法案還是保留鍋爐工的崗位,本質上仍然是通過法規的方式,確保不僅僅只是由勞工來承擔技術變革帶來的失業痛苦。

為勞動者提供工作的保障,在數字化轉型的變革中將更加困難,也因此更加重要。在當下,顛覆既有的工作,用機器取代工作,注定可以盈利。創造新工作,尤其是那些未知的工作,卻很難確定有利可圖。或許2019年8月美國商業組織“商業圓桌會議”對公司宗旨的重新定義是一個標志性的開始,將近兩百位大公司的CEO都贊同,股東利益不再是一個公司最重要的目標,公司的首要任務是創造一個更美好的社會。更美好的社會,需要從每個人都能找到合適的工作開始。

(作者為《經濟學人·商論》執行總編輯)

 

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