挖地球、揉湯圓,三全二代接班十年,陳氏父子上演反轉劇

蘇小張2019-07-05 23:05

(圖片來源:全景視覺)

經濟觀察報 記者 蘇小張 鄭淯心 陳南和弟弟陳希掌控著近百億市值的上市公司——三全食品(002216.SZ),10年前,從父親陳澤民手中接過權杖時,兄弟倆都已經40出頭了。

哥哥陳南個頭不高,皮膚黝黑,結實強壯,穿一件灰色的Polo衫,一雙運動鞋,一點都不像他的父親。陳澤民總是穿著皮鞋、西褲,里面穿那種特別高的襪子,淺色襯衣深深扎進皮帶里。

陳南講話時語速很快,思路清晰。渠道、平臺、畫像、場景、賽道……時髦的商業詞匯不斷從言語間蹦出。這是年輕的標志。父親思路依然清晰,只是會時不時變換話題,似乎有很多話要講。兒子說,“老爺子思維比較跳躍,有點想起一出是一出。”

父子倆的辦公室相距不過10米,布置幾乎一摸一樣,書柜上都擺著很多照片。父親那邊擺的是自己被國家領導人接見的合影,陳南這邊擺的是自己跟李嘉誠、馬云的合影。他們中間差了將近30年,對這個世界和商業的看法自然不同。

6月25日早上,鄭州突然下了兩分鐘的小雨,讓天氣更加燠熱。端午節剛過不久,中秋節尚還遙遠。這讓陳南有空閑去思考三全發展的一些大事,比如說如何實現控股權和治理權的分離。

他和弟弟陳希從父親陳澤民手里接班10年后,形勢逼著他們開始動手了。前幾天家樂福48億元被蘇寧收購80%股權的消息給了他最新的刺激。

陳南說,玩法變了,大賣場的引導地位也發生了變化!年輕人變了,消費群體變了,環境也變了。三全也要盡快改變。

父親陳澤民是92派,那還是稀缺經濟的時代,只要有好產品,只要膽大、靈活、肯吃苦,再加上運氣,似乎就能做起來。陳南和陳希兄弟倆不一樣,看似銜玉而生、腰纏萬貫,實則如履薄冰、步步驚心,既不敢冒進,又不肯故步守成。

父親說,“我的愿望是讓三全這個品牌成為百年老店。”這幾乎是改革開放后中國第一代企業家的集體愿望。

陳澤民算是幸運的。

浙江大學管理學院副院長、浙江大學城市學院家族企業研究所所長陳凌在2017年曾判斷,未來5至10年,中國的家族企業將迎來歷史上規模最大的一次家族傳承。

不過他調查后發現,在已考慮的家族企業中,多數希望能由家族繼續保持對企業的控制權,約45.4%的企業主表示希望子女能直接管理本企業,還有19.33%的企業主打算讓子女繼承企業股權。但只有16%的企業主子女愿意接班。而如果將子女接班意愿和父輩交班意愿做契合度比較,超過3/4的家族企業在交接班問題上還沒有達到統一。

現在,政策、技術、產業、市場,幾乎都在隨著中國經濟的轉型而發生改變。二三十年前,父輩們打下的基業,很多已經成了傳統產業,有的隨時可能被互聯網時代的新物種降維打擊,有的甚至行將消失。父輩創業不易,子輩守業更難。

陳南說,“在企業發展的過程中,錯,難免誰都會犯,但不能犯大錯,戰略不能錯,方向不能錯,一定要有自我糾錯的勇氣和信心。”

在三全食品的新廠區,從陳南辦公室的窗戶望出去,能看到廠區的邊界圍墻,那里有一個深達地下4300米的鉆井,被一片綠植覆蓋。

父子兩代近幾年最激烈的一次沖突就是從這口井開始的。

冒險的父親

陳南已經記不清父親具體是什么時候突然想要鉆井的了。

陳澤民現在提起來那段,都會抑制不住地激動,“那時,他們都覺得我老糊涂了。”

陳南說,“也不是。他是比較跳躍式思維的人,經常有些事情,他想法和別人不一樣。那個井,他要打好幾千米深,那不是地熱,那是干熱巖了。那是科研,不是在做產業。前期攤子鋪得太大,完全不考慮投資回報率。他像一個做科研的理想主義者,想做成一件事情,敢把所有的身家都頂上去。我主要是從風控的角度,側重點不一樣,所以也有一些沖突。”

有點像是在看一個父子的反轉劇。通常,接班的二代更會做出陳澤民的那種離經叛道的舉動。現在反過來了,已經交權的、70多歲的父親要拿幾千萬去打一口井,作為自己所謂的地熱新能源發電的二次創業。大兒子陳南和二兒子陳希覺得“想起一出是一出的不靠譜”,竭力往回拉。

按陳澤民的話說,他考慮得已經很周全了。他年輕時對半導體無線電專業的熱愛讓他對溫差發電半導體發電潮汐發電十分癡迷。

在交班后,這種癡迷像“地熱”般抑制不住的涌了出來。陳澤民說,“我一輩子搞了兩個球,一個小球,是湯圓;一個大球是地球。小球是三全食品,是凍的;大球是地美特(鄭州地美特新能源科技有限公司),是地熱。不了解的人說這是跨行。實際上它們有很多相同的地方,都是熱交換。誰有我了解地熱?誰跑過世界100多個地熱發電站?”

為了陳澤民的地熱創業項目,父子三人似乎經歷過一段歷時不短的爭論。最后父親贏了。但不許用三全的一分錢。

2016年3月,74歲的陳澤民成立了鄭州地美特新能源公司。他要在鄭州打一口世界最深的地熱井,計劃井深6000米,真干的時候卻發現很多支持他的人又變卦了。“出現地質風險怎么辦?”“打到最后失敗了怎么辦?”——各種擔憂都來了。

在當時,干熱巖這件事,除了內部有分歧,外部也有一些政策的約束,因為沒有法律條文顯示能否做這件事,也沒有先例,政府職能部門也不能輕易審批同意。

陳澤民找了時任河南省省委書記郭庚茂,向他匯報了這個創新業務的想法和規劃。郭書記表態特批他可以去試試,要求是:“科學實驗、資金自籌、風險自擔”。意思就是,先行先試,出了問題自已負責。

2016年5月2日,第一號干熱巖科探井在鄭州開鉆,原本計劃是要打6000米深,打到4300米的時候停了。因為他聽說,云南的地熱條件更好。那個地方只要打600米就夠了。

陳澤民2016年底把隊伍和鉆機都拉到了云南。七個月后,即2017年7月5日,陳澤民的瑞麗地熱發電站正式并網發電。云南項目成功后,陳澤民又回到河南,成立了河南萬江集團,成為了河南萬江集團的董事長,開始在河南省內做地熱供暖的業務。

陳澤民說,“你不干永遠得不到第一手資料。不能迷信。成功了,以后就容易做到了。”

陳南說,“做地熱這件事,父親也是在不斷修正自己的。前期沒有產業方向的時候,就開始在技術上大量的投入,那可是真金白銀往里頭砸錢啊!”“現在這一項目已經尋找到了技術和產業的平衡,也獲得了認可”。陳南補充道。

陳澤民很驕傲自己做成了。他后來經常跟兩個兒子說,“你不去趟水不吃虧走這條彎路,你最后怎么會有機會?”

家庭會議

兒子是不想冒進。

中國絕大部分二代接班人都被父輩的光環籠罩,背著動輒幾十億、上百億甚至千億的家族資產,面對著更激烈的競爭和暗潮洶涌的市場環境,管理著曾經輔佐父輩南征北戰的功勛叔伯們。順利接班已屬不易,想要另辟蹊徑,再造一個帝國談何容易。但這些都被一個“富二代”的社會化總結,給掃除了。

陳南不愿意表現出焦慮和壓力,他和弟弟陳希已經接班10年,父親把家業交給他們時,公司已經上市,公司治理結構基本完備,公司控制權牢牢掌握在家族手中,已經不需要擔心“野蠻人”入侵。十年間,公司平穩運行,有創新試錯,也算是波瀾不驚。行業老大的地位沒丟,每年增長速度沒下滑,還收購了亨氏控股的龍鳳食品,已經很不錯了。

陳南說,這可能跟三全食品選擇的賽道有關。根據中國產業信息網數據,2017年全國速凍食品行業銷售收入為869.97億元——這并不是一個大的賽道。

接班十年,兄弟倆交出了算是還不錯的成績:2008年,三全食品的營收為13.8億元。2018年,三全食品的營收為55億元。

根據《2018胡潤財富報告》,截止2018年1月,在全球范圍內,家族企業的平均壽命為25年,家族企業中只有1/3能夠傳到二代,不到10%能夠傳承到三代。

陳澤民說,“我們這代人,在接班傳承上,其實很著急。現在我們都遇到很多問題,一個是孩子沒能力接班,一個是不愿意吃苦,不愿意接班。他們覺得接班太辛苦了。我很幸運兩個兒子愿意吃苦,也有這個能力。”早幾年,陳南也犯過錯。那幾年,移動互聯網、020的喧嘩,仿佛一切傳統即將被顛覆,這在2C的零售行業體現尤為明顯,傳統的渠道說變就變,大賣場、商超渠道紛紛被降維打擊,這就是物種替代。

了解三全的人說,“三全現在真正的問題是抓不住年輕人。消費品歷來是得年輕人得天下。三全的產品已經有點跟年輕人靠不上。”但三全方面則認為他們已經引領了行業的創新,只不過速凍食品整個行業都不是很面向年輕人。

陳南看到了兩個趨勢:第一,這個產業應該是冷鮮食品的比例大于冷凍食品的。冷藏食品未來的市場空間會更大。比如,牛奶的保鮮期就越來越短。第二,渠道應該從2C轉向2C和2B兩條腿并行。因為這幾年餐飲行業的增速已經超過了零售。這背后都是中國消費升級的圖景。

陳南決定把三全的產品和渠道變一變,從冷凍食品向冷藏食品延伸一步,同時在冷藏食品這個新業務領域,通過新技術手段建立自己的2C銷售渠道。2014年,三全正式推出了三全鮮食這個新業務板塊,三全鮮食也很快推出了自己的售賣機。用陳南的話說,“從產品到渠道打通,一起推動。”鮮食一般都是半成品,比如一份飯自動加熱15分鐘即可食用。陳南想通過售賣機直接把鮮食送達那些年輕的消費者手中。

這個打法也不是陳南一個人定的,三全公司的很多決策都需要在家庭會議上定出。

家庭會議的核心角色有四個:父親陳澤民、母親賈嶺達、長子陳南、次子陳希。從陳澤民創辦三全食品,到正式交班之前的近20年,父親是公司的董事長,母親則是總經理。交班后,董事長變成了陳南,總經理變成了陳希。不過,父母合起來的股權依然超過兄弟倆一點點。

2013年,在三全渠道“演化”的時刻,資本市場的變動也值得關注。自2013年10月,三全食品邁過百億市值之后,股價一路走高,到2015年6月,三全市值一度超過180億。當時一家券商甚至預言,“未來若干年后銷售收入達到300億-400億元,凈利率達到8%-10%,市盈率20-30倍,相信即使是保守的投資者也應該能夠接受,那么屆時合理總市值達到1000億元將是大概率。”

三全鮮食的最終結果并不十分如意。陳南干了一陣發現,這個路走不通,C端客源競爭太激烈了,投入也很大。隨著2016年開始,各種外賣的涌入和巨額補貼,對三全鮮食自動售賣機沖擊比較大。陳南很快放棄了自動售賣機業務,不過他將三全鮮食供應鏈的核心業務保留了下來,轉型為711、全家、瑞幸咖啡等終端門店供應簡餐。

除此之外,陳南還主導開拓了餐飲業務板塊。餐飲業務是2017年開始獨立運營的,主要合作客戶是以國際、國內一線餐飲品牌連鎖商為主,比如百勝餐飲集團、海底撈、巴奴、呷哺呷哺、永和大王、真功夫、華住酒店集團、康帕斯、索迪斯等渠道。

根據統計局數據,2018年餐飲渠道速凍面米的市場容量為340億元,是零售渠道的1.7倍,市場空間大。就行業的集中度而言,2018年餐飲渠道速凍面米市場的CR3僅為11%,遠小于零售渠道的74%,具有領先市場地位企業的市場整合空間仍然較大。據《2017年中國餐飲業供給側發展報告》預測,2020年我國餐飲收入將超過5萬億。

經過這幾年的發展,餐飲業務銷售收入增速很快。三全2018年年報顯示,餐飲板塊收入增長了44%,利潤率翻了一番。

傳與承

對于三全鮮食售賣機這個不太成功的創新業務,陳南總結說,對整個行業發展的這種判斷和嘗試上,是符合大方向的。但是在節奏和具體模式上,有考慮不周全之處。企業需要有自我糾錯的能力,真正重要的是戰略方向的選擇。

但在了解三全的人看來,“三全現在的根本問題是滲透率上不來。售賣機項目失敗,是因為量上不來。從產品購買到最后能吃,一般需要十幾二十分鐘,所以量就跟不上”。三全方面則認為是因為售賣機都在辦公室里,封閉場景加上流量不足,損耗過大,而且從供應商角色向渠道商角色轉換成功的不多。

對于三全的創新業務轉型,這位了解三全的人提醒說,在消費品領域,幾乎很難看到從C端轉向B端的成功案例,消費品公司極少有這么做的,但跨類是有可能的。

陳南主導的這次轉型發生時,陳澤民正執著于他的地熱理想。事后他說,“要包容,要允許試錯。如果你沒有這種胸懷,謹小慎微,企業永遠做不大。”

三全一系列舉措指向了一個目標:尋新的增長點。

但現在,二代要想在子承父業的基礎上再做大,條件已經和30年完全不一樣了。二代們從父輩手里接過來的通常是已經做了二三十年的傳統產業,現在則是被市場需求、競爭對手、新物種打擊、資本助力等各種眼花繚亂的場景包圍。他們從父輩手里接過傳統裝備,甚至還沒完全做好準備,就被推進了新的叢林。

成功者有之——浙商教父魯冠球之子魯偉鼎。他早在1994年,時間23歲時便擔任萬向集團總裁,成為富二代中最早的接班人之一。橫店集團創始人徐文榮之子徐永安,于2000年接班,他通過資本并購把橫店打造成了產融集團。紡織服裝行業的老牌公司紅領集團在創始人女兒張蘊藍接班后,通過定制業務,讓紅領成為了從大規模生產到柔性生產轉型的行業標桿。

失敗者有之。如中國第一代民營鋼鐵企業代表海鑫鋼鐵的交接班。創始人李海倉之子李兆會原本就無心實業,接班后,海鑫鋼鐵成了他嘗鮮資本運作的代價。

很多二代接班之后,多少都表現出了對父輩基業的改造沖動。這是年輕對自我證明的不自覺沖動。其中既有兩代人對商業理解的不同,也與市場環境的切換有關。

為了做大三全,陳澤民自己也犯過類似的錯誤。他曾經通過家庭會議提出,三全食品進入餐飲領域,品牌名字叫“有知有味”。那時,陳南和陳希還沒有完全接班。

“有知有味”被家庭會議通過后不久,陳澤民便開始對外放大話:兩年之內,三全要在全國搞1000個“有知有味”的店。

最后發現,實際發展情況和他想象完全不一樣。賺的錢連房租都不夠。陳澤民后來總結說,“理想設計的時候是對的,實踐得有點冒進了。”他想了一下,馬上又說,“不是,也不叫冒進,現在看,是走得早了一點。另外一個,我不是埋怨,是他們沒給我搞好。”

三全能夠從失錯中不斷挽回的原因之一是:三全較為穩定的財務狀況和謹慎的財務戰略——在民營企業大幅度擴張的年代,這家公司始終未進行激進大股東質押等行為。

兄弟

陳希比陳南小三歲。小時候,陳南跟著當醫生的父親去了四川,陳希跟著媽媽留在了河南。

1979年,陳澤民從四川調回到鄭州,后任河南第二人民醫院當副院長。陳南在鄭州商業大廈做經理。1992年,陳澤民想改善生活,增加收入,下海創辦了三全食品。最開始的產品只有湯圓,因為陳澤民在四川學會了做湯圓。幾年后,陳澤民叫陳南回三全,陳南覺得土,不愿意回去,直到又過了幾年,發現父親做得生意還不錯,就回到三全,從銷售開始做起。

一天,陳希向父親提出了上市的建議。陳澤民當時說,“我們又不缺錢,銀行給我們貸款,我們生意這么好,產品又這么受歡迎,發展是良性的,上市干什么?”

最先達成共識的是兄弟兩個,他們開始在家里飯桌上向父親灌輸上市的概念。除此之外,還灌輸互聯網的知識。直到父親想通了——上市好,對品牌好,對公司治理好,對風險規范好;1萬多人的公司,不能再像一兩百人那樣管理了。

2008年,三全正式上市。第二年7月,陳澤民就把公司交給了兩個兒子。除了控股權之外,他幾乎大小事情都不再參與。

陳澤民說,“公司上市了,我覺得規范了,放心了,不用我操那么多心了。我歲數也不小了,他倆也不小了,都40多歲了,也該讓他鍛煉鍛煉了。我不能像有的人,一直占住這個位置。”

父子就這樣完成了儀式上的權力交接。其實,在這之前好幾年,陳澤民就已經在為把企業交給兩個兒子做準備了。以至于交接完成后,兄弟倆都沒有任何感覺,除了職務變了之外,跟以前沒什么兩樣。

陳希和陳南外表長得不太一樣。據說,老二像媽媽,老大像爸爸。陳希回國進入三全后,干的第一件事是搞基建,那時三全正在擴張,陳希就負責建廠房。

跟陳希相熟的人說,“他話挺多,思維新穎。但是他有點排斥理論,實際上,要轉型,要做創新,多聽聽可能是有好處的。”

兄弟倆從小玩到大,時不時也有爭論。現在又一起接過家業,老大做董事長,老二做總經理。

這樣的家族故事,在中國上市公司中并不多見。在股權不夠多元化,職業經理人缺位的情況下,這樣的設置,其實更考驗兄弟二人。

兩人分工明確,互不干預。作為董事長,陳南不參加總經理陳希的經營例會。陳南說,公司治理要有規矩,在一個經營團隊都是職業經理人操盤的企業不能同時聽見幾個信號和聲音。

這兩三年,是陳南認為的三全食品的時間窗口。他和弟弟陳希要用這兩三年的時間,完成對三全的內部改造。首先是事業部制,然后是員工激勵。在他們看來,這是讓三全從內部煥發活力、推出創新業務、讓企業年輕化的根本。

陳南說,“我們可以是家族控股,但是不能家族管理。”

這是父子三人的共識。陳南說,“控股權最終一定要和治理權相對有些分離。家族成員也會發生一些意見不一的情況,這個時候職業經理人團隊其實就變成了一關鍵少數。”

陳希有一段關于執行力的話,聽起來與陳南現在做的事情很是呼應。

他說,要解決一個問題非常容易,關鍵在執行力。這需要很好的頂層制度設計,讓人有意愿去做良好的規劃、良好的執行。

陳希還說,中國市場是個很神奇的地方。可能什么事都干得出來,也可能干出非常好的事情。這與充分的不確定性有關,也讓中國蘊含著更多的可能性。

這也正是他們兄弟倆的可能性。

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